Continua la serie di interviste realizzate dai giovani cooperatori di Generazioni Bologna con i rappresentanti di alcune cooperative associate a Legacoop Bologna, per farsi raccontare come riescono a coniugare innovazione e sostenibilità.

Le interviste sono state realizzate prima dell’attuale emergenza sanitaria: gli scenari allora delineati, pur rimanendo dei solidi pilastri della strategia aziendale, potranno subire nel prossimo futuro delle rivisitazioni o degli aggiustamenti in corsa, per lo scenario macro-economico che si tratteggerà dopo l’emergenza.

È comunque utile proporne i contenuti, consapevoli che nella situazione di crisi da coronavirus i modelli di gestione aziendali sostenibili ed equi e i principi dell’Agenda 2030 nel loro insieme rimangono un orientamento da seguire per tutte le organizzazioni e le imprese, affinché continuino a ricoprire un ruolo attivo e propositivo nell’odierno contesto economico.

Vicoo-Visioni Cooperative è lieta di pubblicare sul suo social media magazine i contenuti emersi da queste interviste. Buona lettura!

 

Camst group, la partnership come leva per la sostenibilità e l’innovazione

Intervista a:

• Paola Bertocchi, Responsabile Sostenibilità
• Maurizio Polverino, Responsabile Marketing
• Neil Occhiochiuso, Direttore Sistemi Informativi

Cosa significa per voi sostenibilità e qual è il ruolo degli stakeholder?

Paola Bertocchi: La sostenibilità, assieme all’innovazione, sono aspetti chiave in Camst e sono parte integrante di ogni progetto. Per l’azienda la sostenibilità ambientale ed economica è strettamente correlata alla creazione di valore per le generazioni future. In questa prospettiva il punto di riferimento di Camst è l’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite. La sostenibilità rappresenta una leva fondamentale per competere sul mercato: i fornitori e i clienti chiedono sempre più un adeguamento a determinati standard, necessari per poter fornire il servizio. Il coinvolgimento dei fornitori e dei clienti è indispensabile per la crescita dell’azienda in modo sostenibile su tutti i fronti.

La partnership è una leva per la sostenibilità e l’innovazione. Siamo convinti che da soli riusciremmo ad ottenere risultati solo parziali rispetto a quelli raggiunti grazie al contributo dei partner con cui ci relazioniamo tutti i giorni.

Da ciò nasce Dialogue for change, una piattaforma, una rete di imprese che partecipano a incontri periodici, finalizzati all’avvio di progetti tesi a migliorare il futuro delle comunità, partendo da una visione comune e dalla condivisione degli obiettivi di sviluppo sostenibile (SDGs). Significativo, inoltre, è il progetto europeo Life Effige, nato con lo scopo di consentire alle imprese, anche nei servizi di ristorazione, di misurare con trasparenza, chiarezza ed efficacia la propria impronta ambientale. Un progetto, di cui Camst è capofila in Europa, che vede il coinvolgimento dei nostri fornitori di materie prime utilizzate nella ristorazione scolastica e persegue i nostri obiettivi di partnership al fine di favorire uno sviluppo sostenibile.

Cosa significa per Camst innovazione? Come si concretizza l’innovazione nella vostra cooperativa?

Maurizio Polverino: L’innovazione è sicuramente una leva fondamentale per raggiungere traguardi ambiziosi nei mercati in cui operiamo. Agrofood Bic (Agrofood Business Innovation Center), per esempio è un polo di innovazione multi-azienda che lavora su scala nazionale e internazionale per cogliere e valorizzare preziose opportunità di business, anche in modalità trasversale in termini di interessi. Nato su iniziativa di un gruppo di aziende operanti nell’ambito dell’agro-alimentare – Camst, Conserve Italia, Cuniola Società Agricola Gellify, Granarolo e Eurovo – ha come obiettivo condiviso e molto concreto la creazione di un acceleratore di promettenti e innovative startup nei settori food&beverage ed agro-industriale. L’adesione a questo network da un lato ha un ritorno positivo per le cooperative e imprese, che hanno l’opportunità di promuovere attività di open innovation tra le startup, le imprese stesse, la ricerca e l’ecosistema globale del settore food; dall’altra parte, le startup trovano terreno fertile dove testare le loro idee ed utilizzare spazi e strumenti messi a loro disposizione. A febbraio 2019 abbiamo ospitato Mindsetter, una rete di startup della Regione Emilia-Romagna, dando voce a 15 startup che hanno presentato progetti in linea con il nostro business. Con alcune di esse sono poi nate vere e proprie collaborazioni. Anche per questa iniziativa e per la sua esperienza di open innovation, Camst ha ricevuto il Premio Innovazione Smau 2019.

Può esserci correlazione tra innovazione e sostenibilità?

Paola Bertocchi: Certamente. Un esempio si concretizza in un progetto in cui Camst, in collaborazione con un suo fornitore, ha sperimentato un innovativo progetto di sanificazione delle cucine che permette di ridurre drasticamente il quantitativo di acqua utilizzato per sanificare le cucine, risparmiando 20 milioni di litri di acqua ogni anno. Questo ha permesso molteplici vantaggi: dal risparmio idrico immediato, alla minore usura delle attrezzature nel lungo periodo, fino alla riduzione dei rischi per i lavoratori. I risultati di questo innovativo progetto, sono stati presentati dal nostro Presidente Francesco Malaguti a New York, lo scorso luglio 2019 alle Nazioni Unite.

Avete dei progetti di trasformazione digitale in corso? Quali sono i reali vantaggi della digital trasformation?

Neil Occhiochiuso: Molti progetti, considerati come esempio di trasformazione digitale, in realtà sono nati per rendere i processi più efficienti. Uno di questi è stato l’adozione, nei punti vendita Camst, di “Buono chiaro”, un innovativo sistema per gestire in maniera telematica i buoni pasto. Ciò ha permesso di dematerializzare i buoni pasto, attraverso la lettura di un codice a barre, rilevando in tempo reale i dati in cassa e verificandone online autenticità e spendibilità. Dalle interviste condotte ai colleghi dei punti vendita, durante la fase di analisi di tale progetto, è emersa anche un’altra esigenza propria delle cassiere: la memorizzazione dei dati di fatturazione dei clienti abituali, in modo da non doverli inserire ogni volta, con conseguente dispendio di tempo in cassa. Per far fronte a tale necessità, abbiamo adottato anche “Get your bill”, un software che permette, digitando in cassa la partita Iva del cliente, di recuperare online i dati stessi del cliente e di emettere la fattura in tempo reale. In questo modo la cassiera non sbaglia, risparmia tempo e il cliente può scaricare la fattura direttamente dal sito, con conseguente risparmio di carta. Altro esempio di innovazione legata alla digitalizzazione è rappresentato dal “dBtender”, un software nato per velocizzare la raccolta di informazioni sulle materie prime conformi nei capitolati delle gare d’appalto, consentendo, quindi, di digitalizzare le informazioni caratterizzanti le derrate alimentari. In questo modo non è più necessario consultare pesanti elenchi cartacei.

Quali sono gli ostacoli maggiori che avete dovuto affrontare?

Neil Occhiochiuso: Sicuramente una normale resistenza al cambiamento. Questa è una barriera importante.

Ma notiamo sempre più spesso che le persone sono sempre più aperte a collaborare e innovare, soprattutto se intravedono un reale vantaggio. Il fattore vincente è l’utilità.

Abbiamo anche riscontrato che, nella fase di sviluppo del progetto, il coinvolgimento di profili eterogenei, non strettamente tecnici, fornisce una serie di spunti molto utili a fare emergere le problematiche a cui i tecnici, invece, non avevano magari pensato.

 

CNS, innovazione significa esplorazione costante

Intervista a Francesca Zarri, Responsabile Sviluppo cooperativo, innovazione sociale e sostenibilità.

Cosa significa per voi sostenibilità e quanto è connessa all’innovazione?

Siamo nella fase nella quale innovazione e sostenibilità sono in stretto contatto. A partire dal 2015, in risposta a un contesto di difficoltà reputazionale, il Consorzio Nazionale Servizi – CNS si è fortemente impegnato in un percorso di analisi e rielaborazione della strategia e dei valori. Un processo di cambiamento radicale che è stato una necessità di riposizionarsi sul mercato e al tempo stesso una reale opportunità per un rinnovamento dell’azienda. In questo nuovo percorso, la sostenibilità rappresenta uno dei principi guida e intende essere sempre più un pilastro della strategia d’impresa. CNS sta proseguendo una graduale integrazione del “pensiero strategico” con gli obiettivi di sostenibilità, al fine di perseguire una crescita sostenibile capace di “garantire la remunerazione” dei soci e di “generare e restituire valori” alla più vasta comunità dei nostri stakeholder. L’innovazione è stato un altro elemento importante, nel nostro caso: in particolare, il punto di partenza è stata l’innovazione organizzativa, in termini di modificazione dell’organigramma, apertura e creazione di nuovi mercati, contaminazione di nuove competenze e nuove risorse. In quest’ottica, per esempio, in occasione di nuovi ingressi in questi ultimi anni è stata posta attenzione alla propensione al risultato, alla competenza e alla predisposizione a essere agenti di innovazione. Nel periodo subito successivo si è posta grande attenzione allo sviluppo di nuove progettualità, in particolare entrando in connessione con soggetti e organizzazioni attive sul tema dell’innovazione, come è accaduto con la Fondazione Golinelli, che in collaborazione con Almavicoo, Centro Universitario per la formazione e la promozione dell’impresa cooperativa e l’Università di Bologna, ha ideato il Progetto Icaro.

Una palestra di imprenditorialità dove gli studenti si confrontano e lavorano per realizzare soluzioni concrete, basate su problemi e sfide lanciate da imprese del territorio locale e nazionale, in un’ottica di open innovation e contaminazione, attraverso il modello del design thinking.

CNS è poi partner fondatore del Competence Center di Bologna Bi-REX, con il quale stiamo sviluppando diversi progetti di ricerca anche attraverso l’attivazione di dottorati di ricerca. All’interno dell’organizzazione di CNS, l’innovazione ha un suo responsabile, distinto dalla funzione sostenibilità, tuttavia siamo parte di tavoli di lavoro trasversali in azienda, in cui circolano le informazioni e le attività intraprese o da intraprende ed è così che si crea contaminazione ed interdisciplinarità. Il completamento di questo processo ha consentito fra il 2015 e il 2019 un rinnovamento e un adeguamento dell’organizzazione interna, l’avvio di nuovi investimenti finalizzati all’elaborazione e radicamento di nuovi valori reputazionali e la ricostruzione e rielaborazione dei valori dello scambio mutualistico e sociale. Questo risultato è stato favorito dal contesto, che ha dato stimolo e impulso, ma è stato possibile grazie a condizioni abilitanti che hanno reso la realtà aziendale più recettiva al cambiamento.

Quali sono state le condizioni che hanno dato il via a questo cambiamento?

La condizione è stata, in origine, la crisi reputazionale. Il consorzio ha voluto un cambiamento concreto, non di facciata. È stata un’opportunità per fare altro, mettendo al centro le persone e la loro conoscenza quale fattore strategico affinché l’organizzazione nel suo complesso divenisse maggiormente ricettiva in termini di propensione all’innovazione. Il tema delle condizioni abilitanti è importante se si guarda al percorso svolto.

Nello specifico, si tratta, da una parte dell’implementazione di una pianificazione di sostenibilità, dall’altra del rafforzamento di una cultura aziendale.

Essersi dati un metodo, degli strumenti, una costruzione di percorsi lineari ha innanzitutto aiutato l’azienda a portare avanti dei percorsi: la presenza di una pianificazione ha consentito a CNS di continuare su una traiettoria di sviluppo, pur nell’instabilità che la stava attraversando. Il primo piano di sostenibilità, avviato 3 anni fa e appena concluso, è stato in gran parte realizzato.L’azienda è riuscita ad essere coerente con se stessa e raggiungere la maggior parte degli obiettivi prefissati. E questo grazie ad una pianificazione con obiettivi, tempi e strumenti di monitoraggio specifici e al tempo stesso capace di adeguarsi al contesto, interno ed esterno, che cambia in fretta e bisogna essere flessibili. Il valore della pianificazione di sostenibilità è quello di riuscire ad avere una visione e obiettivi di medio-lungo periodo e al contempo prevedere adeguati strumenti ed elementi di flessibilità per eventuali correzioni, discostamenti in linea con le naturali ma imprevedibili evoluzioni del contesto. La cultura aziendale è una seconda condizione abilitante, fondamentale per costruire un sistema di responsabilità diffusa. Nel nostro percorso, ci siamo resi conto che per mantenere nel tempo la centralità dello scambio mutualistico era necessario continuare ad investire nella consapevolezza sui temi della cooperazione, così come dell’innovazione e della sostenibilità. L’azienda ha deciso di investire in formazione e sviluppo delle persone per costruire e rafforzare una cultura aziendale condivisa, tramite corsi di formazione, incontri e confronti anche informali, come nel caso del format dei “pranzi cooperativi”, ad adesione volontaria, dove nella pausa pranzo ci si incontra fra colleghi per affrontare diverse tematiche attuali con ospiti di spicco che raccontano la loro esperienza. Questo ci ha permesso di favorire una maggiore partecipazione e coinvolgimento su tutti i livelli, ponendo le basi per una condivisione valoriale e sfruttando l’opportunità di contaminazione fra persone.  La forza di una cultura aziendale diffusa l’abbiamo toccata con mano con il percorso di pianificazione della sostenibilità: il primo piano era stato fatto grazie ad un gruppo di lavoro di circa 15 persone, selezionate fra responsabili d’ufficio e dirigenti; con il secondo piano siamo riusciti a coinvolgere un gruppo di quasi 40 dipendenti, composto da figure anche operative, che hanno portato un contributo attivo del processo. Stiamo toccando con mano come l’investimento sulla cultura riesca a creare dei meccanismi virtuosi che si autoalimentano. La resistenza al cambiamento e alla partecipazione riscontrato inizialmente continua in parte ad esserci ma man mano iniziano a predominare gli aspetti di contaminazione positiva e propositiva tra i colleghi.

Rispetto alla pianificazione come condizione abilitante, quali strumenti avete implementato nello specifico?

Come CNS ci siamo dati due principali strumenti di pianificazione: piano sostenibilità e linee di indirizzo strategico, entrambi triennali e in continuo aggiornamento. Accanto a questi strumenti, per la parte di competenza del nostro ufficio cerchiamo di avere periodicamente momenti di confronto, formali e informali con i colleghi, per scambiare idee e proposte e realizzare di conseguenza un piano di lavoro coerente che orienti le attività rispetto alle richieste ricevute.

Molta importanza viene data al metodo: per essere innovativi bisogna avere molta disciplina, bisogna essere flessibili, ma non estemporanei.

Bisogna programmarsi dei momenti di studio, di ricerca, partecipando anche a convegni e seminari per aggiornarsi. Al tempo stesso, all’interno del nostro ufficio cerchiamo di ridurre le inefficienze studiando metodi di lavoro per lo scambio veloce di informazioni. Tutto questo costituisce valore aggiunto.

Innovazione e sostenibilità. Ci sono progetti particolari di cui vorresti parlare?

L’anno scorso abbiamo partecipato al Progetto Icaro, promosso da Fondazione Golinelli e Almavicoo: una sfida concreta e stimolante quella lanciata agli studenti dell’Università di Bologna, che hanno lavorato su come può essere l’ambiente abitativo-sociale affinché sia rispondente ai bisogni dell’anziano, sviluppando uno spazio abitativo che fosse a loro dimensione. Un’esperienza significativa e formativa per tutti noi, che ci ha portato anche ad ottenere una menzione speciale per il premio regionale Innovatori Responsabili. Un ulteriore esempio sull’innovazione, è BI-REX: costituitosi formalmente il 12 dicembre presso l’Università di Bologna, è il primo Competence Center di Industria 4.0, un polo d’eccellenza che vede il Consorzio Nazionale Servizi fra i soci fondatori, insieme ad altri 57 attori fra università, centri di ricerca e imprese attive in settori come la meccatronica, servizi, finanza, ICT, biomedicale, agro-alimentare, energia, ambiente ed automotive. Infine abbiamo creato una piattaforma online dedicata a tutti i nostri soci, a cui possono accedere anche i dipendenti. Totalmente gratuita, inclusiva ed interattiva, è uno strumento di lavoro quotidiano per consentire a tutte le associate e a chi lavora in cooperativa di prendere parte alle attività promosse dal Consorzio, rimanendo aggiornati e rivedendo tutti i video delle Giornate CNS, o dei momenti di formazione. Oltre alla consultazione ex post degli eventi realizzati, ci sono anche tutta una serie di servizi che offriamo ai soci che trovano un maggiore approfondimento sulla piattaforma, con i referenti da contattare per la richiesta di maggiori informazioni.

A settembre 2015, 193 Paesi membri dell’ONU hanno sottoscritto Agenda 2030. Come si sta muovendo la vostra Cooperativa per raggiungere tali obiettivi nei prossimi 10 anni?

La specificità della natura del CNS mette al centro la valorizzazione del principio dello scambio mutualistico, base della relazione tra il Consorzio e i propri Soci. Si tratta dell’impegno reciproco a svolgere le proprie attività commerciali perseguendo un’azione imprenditoriale socialmente sostenibile, che contribuisca allo sviluppo e al benessere della collettività e quindi al raggiungimento dei 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs) definiti dall’Onu. Nel primo piano di sostenibilità CNS ha individuato 9 SDGs sui quali ritiene di poter contribuire in maniera più diretta attraverso l’attuazione del principio dello scambio mutualistico con la propria base consortile (goal 3 “Salute e benessere”, goal 4 “Istruzione di qualità”, goal 5 “Parità di genere”, goal 8 “Lavoro dignitoso e crescita economica”, goal 9 “Imprese, innovazione e infrastrutture”, goal 11 “Città e comunità sostenibili”, goal 12 “Consumo e produzione responsabili”, goal 13 “Lotta contro il cambiamento climatico”, goal 17 “Partnership per gli obiettivi”). Nel corso dello stakeholder engagement che si è svolto lo scorso 29 novembre abbiamo ridefinito le priorità per il prossimo piano triennale, che saranno illustrate e rendicontate fra pochi mesi all’interno del Bilancio Integrato 2019.

Qual è il tuo background professionale? Sulla base della tua esperienza quali sono secondo te le competenze chiave per chi in cooperativa si occupa di sostenibilità?

Il mio percorso professionale mi ha vista lavorare inizialmente sei anni in Impronta Etica sui temi della sostenibilità e responsabilità sociale d’impresa, poi in ANCPL (Associazione Nazionale Cooperative Produzione e Servizi di Legacoop) dove ho avuto modo di acquisire un’esperienza ampia e confrontarmi, sia dal punto di vista teorico che in pratica, con il tema della partecipazione e coinvolgimento in cooperativa. Nel mio ruolo attuale connetto le esperienze e i contenuti appresi negli anni precedenti continuando a studiare i temi attuali di sostenibilità e partecipazione. Non credo che ci sia un metodo universale.  In generale, non credo che sia una funzione che si possa improvvisare e che metodo e studio siano necessari. Ho una propensione ad approfondire e cerco nel mio percorso lavorativo di portare questa continua ricerca di capire e indagare a valore per la realtà aziendale, cerco di capire come cambiare il sistema da dentro e trovare sempre il meglio in termini di cambiamento. Trovo utile lo scambio di buone pratiche d’impresa e persone e, avendo in mente che qualsiasi pratica va contestualizzata, mi chiedo sempre in che contesto sono e quale buona pratica possa funzionare in quel specifico momento e luogo. Negli anni ho iniziato a vedere sotto una nuova prospettiva l’errore, per il quale sto ricavando progressivamente spazio, consapevole del fatto che è parte naturale del processo di innovazione e apprendimento. La mia funzione è trasversale a tutte le altre, in un mondo in cui tutto è sempre più connesso, credo la trasversalità e la multidisciplinarietà siano valori da coltivare.

Molte imprese fanno fatica ad innovare efficacemente, a vostro avviso, su quali fattori bisogna investire maggiormente per stimolare il processo di innovazione e sostenibilità?

Tutte le imprese più innovative di oggi hanno meccanismi collaborativi. Su questi, in particolare noi come imprese cooperative, dobbiamo investire impegno, risorse ed energia, altrimenti rischiamo di essere superate in questo nostro carattere distintivo e di perdere i valori cooperativi.

Fare innovazione è un mestiere, ci vuole contaminazione ed esplorazione costante. La sfida è riuscire a orientare le realtà aziendali verso un interesse collettivo, lavorando sull’innovazione dei sistemi di governance e sull’abilitazione delle persone.

Il fattore umano incide molto in questi processi di innovazione, abilitare le persone in questo senso significa renderle più predisposte al cambiamento e investire in nuove e più approfondite competenze.